El modelo de negocio de Gillette

Hay una idea de negocio que hoy está tan integrada en la economía moderna que casi no la vemos. La encuentras en las impresoras que cuestan treinta dólares y los cartuchos de tinta que cuestan cuarenta. En las consolas de videojuegos que se venden casi al costo y los juegos que financian todo el margen. En las apps gratuitas que cobran por funciones premium. En las plataformas de streaming que ofrecen el primer mes sin cargo. En los teléfonos subsidiados que atan al usuario a un contrato de dos años.

Todos esos modelos de negocio tienen el mismo origen.

Un vendedor de tapas de botellas llamado King Camp Gillette, que en 1901 decidió que la mejor manera de vender cuchillas de afeitar era regalar la rasuradora.

La idea parece obvia hoy. En 1901 era tan contraintuitiva que los propios inversores de Gillette pensaron que estaba loco. Regalar el producto principal para cobrar por los consumibles era una inversión que invertía toda la lógica comercial conocida. Significaba perder dinero en cada rasuradora vendida con la apuesta de que el cliente volvería a comprar cuchillas para siempre.

Era una apuesta sobre el comportamiento humano. Y Gillette la ganó.

Quién era King Gillette antes de la rasuradora

King Camp Gillette no era ingeniero. No era inventor de formación. Era vendedor. Y no de cualquier cosa: durante la mayor parte de su vida adulta vendió tapas de botellas de corcho para la Crown Cork and Seal Company, una empresa que fabricaba ese pequeño objeto metálico que sella las botellas de refresco.

Fue su jefe en esa empresa, William Painter —el propio inventor de la tapa de botella corona—, quien sin saberlo plantó la semilla que cambiaría la historia del comercio mundial. Un día, según el propio Gillette recordó en sus memorias, Painter le dijo algo que se quedó grabado:

"¿Por qué no inventas algo que la gente use, tire y necesite comprar de nuevo?"

Painter había construido su fortuna sobre exactamente ese principio. La tapa de botella era desechable por diseño: una vez abierta, no servía. El cliente necesitaba comprar otra. Y otra. Y otra. El producto en sí era casi irrelevante; lo que importaba era el flujo continuo de recompra.

Gillette escuchó eso y pasó los siguientes años buscando su versión del mismo principio.

La encontró una mañana de 1895, frente al espejo, intentando afeitarse con una navaja de barbero que había perdido el filo. Las navajas de la época eran de acero macizo, pesadas, afiladas en uno de sus lados, y requerían mantenimiento constante: había que llevarlas regularmente con el afilador o aprender a afinarlas en una correa de cuero. Era un proceso tedioso, caro en tiempo, y ligeramente peligroso si la mano temblaba.

Gillette miró la navaja embotada y pensó: ¿qué pasaría si la hoja fuera tan barata que, cuando perdiera el filo, simplemente la tiraras y pusieras una nueva?

No lo que pensó en ese momento fue cómo fabricarla. Lo primero que pensó fue cómo venderla.

El problema técnico que casi mató la idea

Entre la visión y el producto hubo seis años de fracaso técnico casi ininterrumpido.

El problema era metalúrgico. Para que una hoja de afeitar fuera desechable, tenía que ser lo suficientemente barata de fabricar. Pero para ser barata de fabricar, tenía que ser delgada. Y una hoja de acero tan delgada que pudiera producirse en masa no tenía, con la tecnología de la época, la dureza ni la rigidez necesarias para afeitarse sin cortarse.

Gillette no sabía cómo resolver ese problema. No era metalurgista. Lo que hizo fue buscar a alguien que sí lo supiera.

Ese alguien fue William Nickerson, un ingeniero del MIT que había dedicado su carrera a resolver problemas de manufactura de precisión. Cuando Gillette le explicó la idea, Nickerson le dijo que era técnicamente imposible con los materiales y procesos disponibles.

Luego aceptó intentarlo de todos modos.

Durante cuatro años, Nickerson trabajó en el problema mientras Gillette buscaba inversores para financiar la investigación. Nadie quería poner dinero. Los expertos del sector —fabricantes de navajas establecidos, ingenieros de acero, comerciantes de productos de barbería— decían unánimemente que una hoja de acero tan delgada nunca podría ser lo suficientemente rígida ni duradera.

En 1901 Nickerson resolvió el problema. Desarrolló un proceso de temple del acero que permitía producir hojas delgadas con la dureza suficiente para afeitarse várias veces antes de perder el filo. No era perfecta. Duraba menos de lo que Gillette habría querido. Pero era lo suficientemente buena para lanzarse al mercado.

La estrategia que nadie había intentado

En su primer año de ventas comerciales, 1903, Gillette vendió 51 rasuradoras y 168 hojas de cuchilla. Los números son casi cómicamente pequeños. La empresa perdía dinero.

La respuesta convencional habría sido subir el precio de la rasuradora para cubrir los costos de fabricación y obtener margen en cada unidad. Era lo que hacía cualquier fabricante de cualquier producto. Cobras lo que cuesta producir, añades tu margen, y vendes.

Gillette hizo lo contrario.

Redujo el precio de la rasuradora a un nivel que apenas cubría —o directamente no cubría— el costo de producción. Y concentró todo el margen en las cuchillas de repuesto.

La lógica era fría y brillante al mismo tiempo: una rasuradora es una compra única. Un cliente que compra una rasuradora puede no volver a la tienda por años. Pero ese mismo cliente necesita hojas de cuchilla de manera constante —cada semana, cada dos semanas, dependiendo de cuánto se afeite y de cuánto aguante la hoja. Si el cliente ya tiene la rasuradora de Gillette, y las hojas de Gillette son las únicas que encajan en esa rasuradora, no tiene otra opción que seguir comprando hojas de Gillette.

Para siempre.

El cliente no compraba un producto. Firmaba, sin saberlo, una suscripción de por vida.

El candado invisible: la incompatibilidad por diseño

Hay un detalle técnico en el modelo de Gillette que suele pasarse por alto y que es absolutamente central para entender por qué funcionó.

Las hojas de cuchilla de Gillette estaban diseñadas para encajar exclusivamente en las rasuradoras de Gillette. Y las rasuradoras de Gillette solo aceptaban hojas de Gillette.

Esto no era accidental. Era una decisión de ingeniería deliberada disfrazada de compatibilidad técnica.

En términos modernos, lo llamamos ecosistema cerrado. Apple lo practica con sus dispositivos e iOS. Amazon con el Kindle y los libros electrónicos de su tienda. Las consolas de videojuegos con sus cartuchos y discos propietarios. Todos están leyendo el mismo manual que Gillette escribió en 1903: una vez que el cliente está dentro de tu sistema, el costo de salir —comprar un dispositivo nuevo, perder la biblioteca acumulada, aprender un sistema diferente— es tan alto que la mayoría prefiere seguir pagando.

Los economistas llaman a esto switching costs: el costo de cambiar de proveedor. Cuando ese costo es suficientemente alto, el cliente se vuelve estructuralmente leal, no emocionalmente. No se queda porque te ama. Se queda porque irse cuesta demasiado.

Gillette entendió eso antes de que existiera la teoría económica para describirlo.

La expansión: cuando el ejército se convirtió en vendedor

La Primera Guerra Mundial fue, desde la perspectiva más fría del análisis empresarial, el mayor golpe de marketing en la historia temprana de Gillette.

En 1917, el gobierno de los Estados Unidos firmó un contrato con Gillette para incluir una rasuradora y un paquete de cuchillas en los kits estándar de cada soldado enviado al frente europeo. En total, se distribuyeron aproximadamente 3.5 millones de rasuradoras y 36 millones de hojas de cuchilla entre las tropas americanas.

El gobierno pagó por todo. Gillette entregó los productos prácticamente al costo.

Pero lo que Gillette recibió a cambio valía infinitamente más que el margen perdido: 3.5 millones de hombres jóvenes que aprendieron a afeitarse con la rasuradora Gillette. Que desarrollaron el hábito con ese producto específico. Que cuando volvieron a casa al terminar la guerra, buscaron las hojas de repuesto de la misma marca porque era lo único que sabían usar.

No fue filantropía ni patriotismo. Fue la inversión de adquisición de clientes más eficiente que una empresa había ejecutado hasta ese momento en la historia.

Lo que hoy llamamos customer acquisition cost —cuánto cuesta conseguir un nuevo cliente— Gillette lo redujo a casi cero dejando que el ejército americano hiciera el trabajo por ellos.

El hombre detrás del modelo: más complejo de lo que parece

King Camp Gillette es recordado casi exclusivamente como empresario. Pero era algo bastante más extraño e interesante que eso.

Era también un utopista. En 1894, un año antes de tener la idea de la rasuradora, publicó un libro llamado The Human Drift en el que argumentaba que el capitalismo competitivo era fundamentalmente ineficiente y destructivo, y que la solución era una sola corporación mundial que controlara toda la producción y distribución de bienes bajo principios cooperativos.

El hombre que inventó uno de los modelos de negocio más depredadores del capitalismo moderno —el que atrapa al cliente en un ecosistema del que no puede escapar— pasó toda su vida escribiendo y hablando sobre la necesidad de superar el capitalismo competitivo.

Nadie parece haberle señalado la ironía directamente. O si lo hicieron, no hay registro de su respuesta.

En su vida personal, Gillette tampoco fue el empresario triunfante que la historia corporativa tiende a pintar. Perdió el control de su propia empresa en 1910, cuando los inversores que habían financiado la expansión tomaron el control del directorio y lo relegaron a una posición honorífica. Siguió siendo el rostro público de la marca —literalmente: su imagen apareció en cada paquete de cuchillas durante décadas— pero las decisiones ya no eran suyas.

Invirtió su fortuna en tierras en California durante los años veinte y las perdió casi en su totalidad en el crack del 29. Murió en 1932, relativamente arruinado comparado con la riqueza que había generado para otros.

La empresa que lleva su nombre valía en ese momento millones. Él tenía deudas.

De cuchillas a imperios: cómo el modelo sobrevivió un siglo

Lo que Gillette construyó en 1901 no fue solo una empresa de rasuradoras. Fue una plantilla de negocio que las generaciones siguientes replicaron en industrias completamente distintas con resultados extraordinarios.

Las impresoras de inyección de tinta. Hewlett-Packard y Canon entendieron en los años ochenta que el margen real no estaba en la impresora sino en los cartuchos de tinta. Las impresoras se venden a precios que apenas cubren los costos de manufactura. Los cartuchos tienen márgenes de entre el 60 y el 80 por ciento. Es el modelo Gillette aplicado pixel a pixel.

Las consolas de videojuegos. Nintendo, Sony y Microsoft venden sus consolas con frecuencia por debajo del costo de producción. Sony perdió cientos de dólares por cada PlayStation 3 vendida en los primeros años de lanzamiento. El margen vuelve con cada juego, cada suscripción online, cada contenido descargable.

El software freemium. Spotify, Dropbox, LinkedIn: todos ofrecen una versión gratuita suficientemente útil para crear el hábito y suficientemente limitada para que el usuario eventualmente pague por más. La rasuradora es gratis. Las cuchillas cuestan.

Los teléfonos subsidiados. Durante años, las operadoras de telefonía móvil vendieron iPhones y Androids a cero dólares —o con descuento masivo— atando al cliente a contratos de veinticuatro meses. La rasuradora es el teléfono. El contrato son las cuchillas.

Las cafeteras de cápsulas. Nespresso, Keurig, Dolce Gusto: venden la máquina a precio accesible y cobran márgenes extraordinarios en cada cápsula. Las cápsulas, además, son propietarias. Solo encajan en la máquina de su marca. Gillette habría reconocido el modelo al instante.

La diferencia entre Gillette y todos sus herederos es que él lo hizo sin manual, sin casos de estudio previos y sin ninguna garantía de que funcionaría.

El legado y la batalla que no ganó

En 2005, Procter & Gamble adquirió Gillette por 57 mil millones de dólares, la compra corporativa más grande de la historia hasta ese momento. Era una validación definitiva del modelo: más de cien años después, la empresa fundada sobre la idea de regalar el mango para vender las hojas seguía siendo tan valiosa que valía casi sesenta mil millones de dólares.

Pero el modelo tiene sus límites. Y la historia reciente de Gillette los ilustra con claridad.

En 2011, un emprendedor llamado Michael Dubin grabó un video casero de ochenta y cuatro segundos para anunciar su empresa, Dollar Shave Club. El video decía, con una simplicidad brutal: "Nuestras cuchillas son geniales y cuestan un dólar."

El video se hizo viral. La empresa creció. En 2016, Unilever compró Dollar Shave Club por mil millones de dólares.

Lo que Dollar Shave Club —y luego Harry's, y luego decenas de competidores directos— demostraron era algo que el modelo Gillette siempre había ignorado: que el candado funciona solo mientras el cliente no encuentre una alternativa suficientemente buena a un precio suficientemente bajo. Cuando aparece esa alternativa, el switching cost se reduce a cero porque el cliente simplemente compra una rasuradora nueva del competidor.

Gillette respondió con algo que hubiera horrorizado a su fundador: bajó precios, lanzó líneas más económicas, intentó competir en el terreno donde sus rivales eran más fuertes. La cuota de mercado, que en su pico superaba el 70% del mercado americano de rasuradoras, cayó por debajo del 50% en menos de una década.

El modelo más brillante del siglo XX encontró su límite en internet y en la economía de suscripción directa al consumidor, que eliminó el intermediario que Gillette necesitaba para mantener el precio de las cuchillas artificialmente alto.

Lo que Gillette le enseña al emprendedor de hoy

1. El producto que el cliente toca primero no tiene que ser donde ganas dinero. La rasuradora era la puerta de entrada. Las cuchillas eran el negocio. Antes de diseñar tu producto, diseña el flujo completo: ¿qué compra el cliente una vez y qué compra para siempre? Ahí está el margen real.

2. La compatibilidad exclusiva es una estrategia, no una limitación técnica. Que las hojas de Gillette solo encajaran en rasuradoras Gillette no era un accidente de ingeniería. Era la decisión más importante que tomó la empresa. Cuando construyes un producto, pregúntate: ¿cómo diseño el sistema para que salirse cueste más que quedarse?

3. La adquisición de clientes puede disfrazarse de generosidad. Gillette no regalaba rasuradoras porque fuera altruista. Las regalaba porque sabía lo que valía un cliente durante toda su vida de afeitado. Calcular el lifetime value de un cliente —cuánto dinero genera a lo largo de toda su relación con tu marca— debería cambiar radicalmente cuánto estás dispuesto a invertir para conseguirlo.

4. Los canales no convencionales son los más baratos. El contrato con el ejército americano le costó a Gillette casi nada en margen. Le dio millones de clientes. Antes de gastar en publicidad, pregúntate quién tiene acceso a tu cliente ideal de manera masiva y qué valor puedes ofrecerle a ese intermediario para que haga el trabajo por ti.

5. Todo modelo tiene fecha de caducidad. La pregunta es si lo sabes antes que tus competidores. El modelo de Gillette dominó cien años. Luego internet lo rompió desde abajo. Ningún modelo de negocio es eterno. La ventaja competitiva no está en encontrar una idea que funcione para siempre; está en ser el primero en ver cuándo deja de funcionar y moverse antes que los demás.

Reflexión final

Pienso en King Gillette parado frente al espejo en 1895, con una navaja embotada en la mano y el rostro a medio afeitar. No pienso en él como un inventor frustrado buscando una solución técnica. Pienso en él como un vendedor entrenado mirando un problema cotidiano y preguntándose, casi de manera refleja: ¿cómo convierto esto en algo que la gente necesite comprar una y otra vez?

Esa pregunta es incómoda. Tiene algo de frío, algo de calculador, algo que el romanticismo de la innovación prefiere no mostrar demasiado. Pero es exactamente la pregunta que separa a los inventores de los empresarios.

Los inventores resuelven problemas. Los empresarios construyen sistemas que hacen que otros sigan pagando por la solución para siempre.

Gillette fue las dos cosas. Y la combinación de ambas —la visión técnica de Nickerson más la lógica comercial de Gillette— produjo algo que ciento veinte años después sigue siendo el esquema base de algunos de los negocios más rentables del planeta.

La próxima vez que pagues doce dólares por un cartucho de tinta que vale un dólar fabricarlo, o veinte dólares por una cápsula de café que costó cincuenta centavos producir, recuerda a un vendedor de tapas de botellas parado frente a un espejo en Boston.

Él inventó esa sensación.

Y la patentó.

Referencias

• Adams, R. (1978). King C. Gillette: The Man and His Wonderful Shaving Device. Little, Brown and Company.

• Gillette, K. C. (1894). The Human Drift. New Era Publishing.

• Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press.

• Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Harvard Business School Press.

• Picker, R. C. (2010). The Razors-and-Blades Myth(s). University of Chicago Law School, Working Paper No. 532.

• Trout, J., & Ries, A. (1981). Positioning: The Battle for Your Mind. McGraw-Hill.

• McKinsey & Company. (2014). Pricing Strategy in Consumer Goods: The Razor-and-Blade Model Revisited. McKinsey Quarterly.

• Procter & Gamble Annual Report. (2005). Acquisition of The Gillette Company. P&G Investor Relations.

• Dubin, M. (2012). How I Built Dollar Shave Club. Entrevista en How I Built This, NPR. [Episodio de referencia sobre disrupciones al modelo Gillette.]

• Harvard Business School. (2009). Gillette: The 11-Cent Razor, Player and Razors. HBS Case Study 9-910-406.

• Economist, The. (2017, febrero 4). The Razor's Edge: How Gillette Lost Its Market Dominance. The Economist Group.

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